供应链合作共赢的一个典型例子是苹果公司与其供应商之间的紧密合作。苹果公司作为全球科技巨头，其产品的设计与生产涉及到复杂的供应链条。其中，与供应商的合作显得尤为重要。以iPhone为例，其组件来自全球各地，如屏幕可能来自韩国LG或三星，处理器则可能由台湾的台积电生产，而组装则主要在中国完成。
年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。
第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
宝洁公司，作为全球最大的日用消费品制造商，与零售巨头沃尔玛携手，共同构建了一个高效的供应链体系，实现了双方的优势互补和共赢发展。这一供应链体系的核心是协同规划、预测与补货（CPFR）战略。首先，通过持续补货协议，两家企业利用电子数据交换和卫星通信技术实现了信息的实时共享。
沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例 1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在深圳万科总部举办的“聚力同行 迎赢未来”万科集团合作伙伴春茗会上，立邦荣获2017年度A级供应商称号，成为涂料类唯一获选品牌，并获万科集团十年长期合作奖。自2013年起，立邦涂料中国有限公司已连续五年荣膺“万科A级供应商”称号。
1、苹果公司采用了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。
2、苹果在iPhone上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统mac os x，使这一高配置的智能手机拥有了mac os x的所有优点：运转迅速，界面华丽，操作简便。不同于其它智能手机系统精简后的办公功能，iPhone有功能完整的email软件和safari网络浏览器。 渠道差异化。苹果将Ipod+ 在线商店的差异化组合模式复制在其iPhone上。
3、早前未能通过苹果OLED验证测试的京东方，也可能将从2021年下半年开始，为苹果提供iPhone 12以及iPhone 13系列的OLED。如果确认无误，那么苹果在iPhone屏幕上总共会有三家供应商，而且不太可能在OLED面板的供应链上寻找更多的合作伙伴了。
4、材质还是存在差别的。虽然都是采取的同一个产商的同类型产品，但是任何的同类产品都是会存在着不同的等级之分。苹果手机所采用的的就是这个系列屏幕的最高规格，这也就注定了再成本预算上面的增加，卖价也就随着而增加了。
5、一）店铺模式 一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
6、主要有两种模式：推动式供应链运作模式：以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户。其核心是通过备货式生产的方式来应对需求，整个供应链上的库存量较高，对需求变动响应能力较差。
三星电子的创新供应链模式，通过全程信息可视化、以日为单位落实供给计划等手段，实现了高效、精准的供应链管理。三星采用的“1日确定体制”以及信息预警管理等措施，确保了供应链的高效运行，实现了库存的降低和成本的控制。
在零件的配置上，BenQ 长期投资于上游零组件厂商，对主要零组件的掌控有极大的弹性，确保相关零件短缺时仍有竞争优势。BenQ的电子采购和VMI管理 在中国新的竞争环境下，企业间的竞争不再是企业与企业间单打独斗的竞争，而是同行业供应链间的竞争。
B将仓库管理权交给A，消除了繁琐的交易谈判，从而加速了从订货、进货到补货销售的全程流程。采用电子基金转换系统（EFT）进行结算，进一步提高了效率。